Era diciembre de 2001 y la incertidumbre crecía. La crisis económica, política, social e institucional en Argentina mostraba día a día mayores problemas, como la falta de confianza en un gobierno que cambió cinco veces a su presidente en once días. Uruguay estaba expectante por los efectos que podría generar ese escenario en su estabilidad. ¿Cómo hizo el gobierno, que venía de sufrir el terremoto de la aftosa, para afrontar la crisis económica? ¿Cómo lidió con la desesperación de quienes se vieron afectados? Según políticos y expertos, el manejo de la crisis iba de la mano con la solidez del sistema y con cuánto se fiaban los ciudadanos de la banca. Pero ¿cómo se generó esa confianza mientras Argentina se derrumbaba?
No hubo una sola respuesta. El gobierno de Argentina había instaurado el “corralito”, que limitaba los retiros bancarios a 250 dólares por mes. Frente a esto, ciudadanos argentinos cruzaban el Río de la Plata para recoger su dinero que tenían depositado en bancos de su país con sucursal en Uruguay. La liquidez de los bancos uruguayos ya venía afectada por varios factores, entre ellos la reciente crisis de la aftosa. Pero no era dinero lo único que se necesitaba para tapar el agujero que crecía día a día. Se necesitaba generar confianza en el sistema, en los políticos y en el gobierno. Para esto, el diálogo fue una herramienta clave que involucró a toda la sociedad. La búsqueda de acuerdos, principalmente entre los partidos políticos y las instituciones, parecía ser el camino más acertado para hacer frente a un problema de Estado de esta magnitud.
Contra todo pronóstico, la historia de Uruguay fue distinta de la de Argentina. El presidente, Jorge Batlle, no dejó su cargo. El país no entró en default. La banca uruguaya se sostuvo, pendía de un hilo, pero salió adelante. Sin embargo, los uruguayos sufrieron las consecuencias por años: el nivel de desempleo trepó a 17% y la pobreza alcanzó casi el 40% entre 2002 y 2004. La tasa de suicidios pasó de 15,04 a 20,62 cada 100.000 habitantes en un año.
Incluso en este contexto de desastres, la institucionalidad se mantuvo. Ciertos aspectos fueron cruciales: las fuertes personalidades que lideraban en todo el espectro político, la importancia que se le dio al Estado por encima de la política partidaria, la presencia de la escucha y la colaboración con el fin de proteger el país.
Estas son las voces de algunos protagonistas de aquella época. Voces que tomaron decisiones. Voces que se encargaron de que la sociedad estuviera al tanto. Voces que, a pesar de sus diferencias, trabajaron en conjunto por el país.
La piedra angular
Además de conducción económica, se necesitaba conducción política. Crisis es sinónimo de inestabilidad, y más allá de un plan teórico era esencial que hubiera perspectiva y compromiso.
Para esto, fue clave que el diálogo involucrara a todos en la búsqueda de respuestas: oficialismo, oposición y actores de la sociedad. Una crisis de estas dimensiones implicaba pensar en soluciones a largo plazo, porque, si el sistema se derrumbaba, el gobierno siguiente tendría que afrontar la reconstrucción de un país en ruinas.
"Uruguay tuvo desde el principio la idea de dialogar -que no es equivalente a acordar-, sino a intercambiar puntos de vista, marcando las diferencias y siempre en un ambiente de no confrontación. Fue un diálogo cooperativo, de buscar un territorio común entre las posturas y tratar de acordar. En definitiva, el diálogo es una actitud permanente".
"Había una lógica de intimidad mucho más grande que la que hay hoy. Si yo me sentaba en un boliche a tomar un café con alguien de la oposición, nadie iba a sacar la foto. Lo interesante fue cómo se gestionaron no solo los acuerdos, sino también los disensos. Se trataba de tener la posibilidad de sentarse en una mesa y ser escuchados. En la confianza que generás conocés a la otra persona: sabés si es de palabra, sabés hasta dónde puede guardar un secreto. Y el que tiene la mano para dialogar siempre es el presidente de la República, porque el diálogo empieza si desde el poder hay condiciones de diálogo".
"En Uruguay hay una especie de encandilamiento con el término y el concepto del diálogo, que lleva a que prácticamente se convierta en un fin en sí mismo. El diálogo, el intercambio de opiniones o ideas entre dos o más partes, tiene que llegar a un resultado. Sin embargo, y por suerte, ante una crisis, en Uruguay hasta el día de hoy un presidente puede llamar a los expresidentes y todos comparecen".
"Yo creo en el diálogo y creo que en todos los temas políticos es fundamental la disposición a encontrar las partes de razón que pueda tener el que piensa distinto. La necesidad de acordar, de llegar a puntos de vista comunes en temas de Estado, me parece una de las claves para tener una política de calidad. Si tenemos una política en la que, sin renunciar a sus convicciones, los que están al frente de una discusión están dispuestos a escuchar y ser escuchados, tenemos una política de calidad".
Puertas adentro
Las conversaciones y acuerdos dentro del gobierno ocupaban al menos tres dimensiones, todas relacionadas entre sí. En primer lugar, las decisiones que tomaba el Partido Colorado y su relación con el Partido Nacional, que era el encargado de seis ministerios y fue clave para la victoria de Batlle en la segunda vuelta de las elecciones de 1999. Por otra parte, las negociaciones con Estados Unidos para conseguir el préstamo que permitiera superar la crisis y, por último, el trabajo conjunto con el Banco Central del Uruguay.
En el Partido Colorado, el apoyo a la gestión era prácticamente absoluto, dicen las voces consultadas. Los esfuerzos estaban puestos en el presente, en reflotar el país. Si bien hubo rumores sobre algunos grupos que no confiaban en el liderazgo de Batlle, los miembros del partido que tenían un cargo en aquel momento le restaron importancia y recordaron aquella frase que había dicho el expresidente Luis Batlle Berres, el padre de Jorge, durante su mandato: “A la Presidencia se entra el 1º de marzo y se sale el otro 1º de marzo caminando o con los pies para adelante”.
El diálogo entre el BCU y el Ministerio de Economía era constante durante los momentos duros de la crisis. Quienes estaban en la primera línea de acción pasaban más tiempo tratando de encontrar soluciones para sacar al país adelante que con sus familias. Mientras tanto, la sociedad estaba a la espera de que Estados Unidos accediera a prestarle dinero a Uruguay para que el país pudiera recomponerse.
"Nos costó mucho políticamente, porque fue un momento complejo, pero se hizo lo que había que hacer. Hoy, mirado con la perspectiva del tiempo, es más un motivo de orgullo que de penuria, pese a que la herida la seguimos pagando".
"El país fue con todo. El gobierno puso todo su capital político para salir de la crisis. [El Partido Colorado] Perdió la mitad del electorado o más, pero está registrado el legado que toda la sociedad aprovechó".
"Dividía mi tiempo entre dos lugares. Hasta las 18:00 estaba en el BCU, y de ahí me iba para el MEF hasta las dos, tres o cuatro de la mañana. Éramos los fusibles para hacer lo que nadie quería hacer en ese momento, pero tenía que hacerse. Entre los directores dijimos: ‘Si vamos a estar poco tiempo, que sea inolvidable. Hagamos lo que tengamos que hacer’".
"Desde nuestro lugar se le dio un apoyo mayoritario al presidente, porque teníamos muy claro lo que podía pasar. La relación siempre fue muy buena, lo cual no quería decir que con Batlle tuviéramos demasiada influencia. No había una relación de asociación permanente. Cuando decidimos dejar los ministerios [en 2002] fue porque la alianza política, para mí, había llegado a su fin".
El rol opositor
Muchos hablan de que hubo una “oposición responsable”, otros ponen en duda esta afirmación y, hasta el día de hoy, cuestionan sus actuaciones del Frente Amplio durante la gestión de la crisis. Entre ellas, su negativa a votar la ley de fortalecimiento bancario y el pedido de decretar el default del entonces líder del partido y excandidato a la presidencia Tabaré Vázquez.
Estas posturas, sin embargo, no fueron compartidas por toda la oposición. Danilo Astori, senador en aquellos tiempos, se distanció de su propio partido porque creía en la estrategia del gobierno. Convencido de que el camino era el correcto, se acercó al frente de batalla para dar una mano. Fue figura clave para el diálogo interpartidario por sus lazos con el ministro de Economía de aquel entonces, Alejandro Atchugarry.
"El Frente Amplio aportó con diferencias internas notorias de las cuales fui protagonista, porque entendí que el camino que siguió el gobierno era el mejor, como demostró la historia. Sin embargo, se aportó lealtad institucional. Me parece que la mayoría del FA que se opuso a la ley de fortalecimiento del sistema bancario y a la salida de renegociación de la deuda lo hizo con lealtad y altura. No hicieron una oposición cerrada y radical; votaron en contra, pero lo hicieron tratando de contribuir a la tranquilidad democrática y republicana que siempre fueron características en Uruguay".
"Yo diría que desde la oposición había un discurso para afuera y después un discurso para adentro respecto a las medidas que tomó el gobierno. Para afuera quizás era mucho más radical".
"Hubo una diferencia de quantum. No voy a decir que el FA estaba en contra, pero tenía una actitud de menos franqueza en cuanto al apoyo sin condiciones y absoluto. No quiero con esto emitir otra cosa que el juicio que me merecen los hechos. De un lado, el nuestro, el apoyo fue total y sin condiciones y, del otro lado, desde el Frente Amplio, un apoyo calificado. Aprobado sin nota".
"¿Oposición responsable? Depende cómo miremos las cosas. Si uno dice ‘el Frente Amplio incendió la pradera’, no. ¿Actuó de un modo totalmente responsable? No, porque el propio Vázquez pidió el default públicamente en radio El Espectador, y eso es muy sensible. Pero tampoco hicieron un cuestionamiento de tipo enconado, obstruccionista".
La fuerza sindical
En el transcurso de la crisis del 2002, la Asociación de Bancarios del Uruguay (AEBU) fortaleció su papel y consolidó su lugar en el contexto más agitado a nivel financiero de los últimos tiempos. Tenía un solo y gran objetivo: preservar las fuentes de trabajo.
El sindicato conseguía el dato de los depósitos que se iban por día, a pesar del secreto bancario. La información llegaba y se compartía con los diferentes partidos; primero con el Frente Amplio, luego con el Partido Nacional y el Partido Colorado. Funcionaba como un “termómetro” de la situación del país.
AEBU fue un sindicato duro en sus críticas hacia un oficialismo que, según sostenían, no estaba encargándose de la situación con la fuerza necesaria. No obstante, propuso ideas ante jerarcas dispuestos a escuchar y actuar en consecuencia.
Alejandro Atchugarry era uno de los principales facilitadores de ese intercambio. El ministro de Economía se reunía con ellos, escuchaba, conversaba con el presidente Batlle y, finalmente, aceptaba una pequeña parte de las propuestas del sindicato. Pero aceptaba, y dejaba la puerta abierta al diálogo.
"Todo lo que hacían los sindicatos -paros, huelgas, movilizaciones- lo hacían para que se sentaran los empresarios y pudieran dialogar. Con el gobierno hacíamos lo mismo. Es un error interpretar que hacíamos un paro para el gobierno, porque lo hacíamos para nosotros. AEBU trabajó de acuerdo con el oficialismo. ¿Con quién íbamos a acordar si el gobierno era el que tenía que resolver?".
"AEBU hizo un acto en la Intendencia Municipal, en el Salón Azul, donde fueron ahorristas que habían quedado adentro, y vos escuchabas el discurso de Juanjo Ramos (presidente de AEBU en aquel entonces) y era radical y duro, pero a su vez no incendiaba la pradera. La lógica era entender que ese discurso muchas veces era para contemplar a los seguidores. No digo que fuese un doble discurso, tampoco un discurso para la tribuna. Vos necesitás mantener el liderazgo con esta gente que te sigue".
"El recuerdo que tengo es bastante afirmativo. Juanjo Ramos era un tipo muy melodramático en sus declaraciones, pero en el tema de fondo yo diría que el sindicato fue parte de la solución y no del problema".
Los líderes del diálogo
La fórmula para salir adelante no solo necesitaba una estrategia, sino también estrategas, personas que por sus características fueran capaces de encabezar el camino del salvataje. Hubo dos que hoy no están y que son reconocidos como los grandes dialoguistas de la crisis del 2002.
Jorge Batlle (1927-2016)
Fue el cuarto de los Batlle que vistió la cinta presidencial. De gran inteligencia y temperamento, su entorno lo recuerda como una persona que convencía con sus ideas.
Abogado de profesión, forjó parte de su carrera profesional en el periodismo, pero decidió seguir el camino de su padre, tío abuelo y tío bisabuelo, y poner su vida al servicio de la política. Inauguró su cargo como presidente en marzo del 2000, convirtiéndose en el primer jefe de Estado uruguayo en acceder al poder a través del balotaje.
Su gestión quedó marcada por golpes imposibles de esquivar, que pusieron a Uruguay al borde del abismo y que necesitaron del apoyo, la confianza y el trabajo conjunto de todo el sistema político.
"Tenía una gran cultura y noción de la historia. Era un tipo de la vida política y de la vida económica, que te convencía. Era inteligente, con un humor interesante. También un carácter duro. Lo vi muchas veces golpear la mesa. Si le discutías de frente lo que te decía, no tenías chance".
"Era un hombre extraordinariamente inteligente, imaginativo, con mucha capacidad. Bastante temperamental. Él se formó con el ala del padre [Luis Batlle Berres] y yo también. Creo que en el gobierno hizo lo que tenía que hacer".
"Tenía una enorme capacidad de ver escenarios. Era un gran lector de la realidad. Era deslumbrante. También lo vi en momentos de enorme tensión en los que estos principios que mencioné él no los transaba, estaba dispuesto a morir con las botas puestas".
"Era un hombre extremadamente inteligente. Muy cambiante de carácter. Cuando estaba positivo era un encanto de hombre, culto, inteligente, gracioso, muy gracioso".
"Si hablamos de la crisis, lo describiría como una persona que supo escuchar las propuestas, conclusiones, las reflexiones que hacía un ministro como Atchugarry. El presidente Batlle no quería que se fuera Atchugarry cuando se fue, pero no tuvo suerte porque el ministro estaba firmemente convencido de que su ciclo había terminado".
Alejandro Atchugarry (1952-2017)
En medio de la crisis y tras la renuncia de Alberto Bensión, Alejandro Atchugarry se hizo cargo del Ministerio de Economía y Finanzas. El Flaco, como le decían sus allegados por su complexión física, tenía un amplio respaldo de todos los sectores políticos que lo destacaban por su rol de articulador.
Se desempeñaba como senador cuando aceptó la propuesta del presidente Batlle. Asumió el compromiso a sabiendas del sacrificio que suponía ser el elegido para acercar a las partes en momentos en los que reinaba la complejidad política y social.
Destacado en sesiones parlamentarias hasta la actualidad, Atchugarry es una de las figuras más apreciadas por todas las bancadas, no tanto por su tecnicismo, sino por su carisma y desempeño político. Hay consenso en que el rol que jugó fue sinónimo de “diálogo” y en que no había nadie mejor para la tarea que le tocó.
"Siempre pensaba por fuera de la cuadratura, cuestionaba la cuadratura, entonces eso te daba una creatividad muy grande para pensar y buscar soluciones. También era testarudo, pero no de la forma mala. Llevaba adelante su idea de una manera que te terminaba conquistando en el pensamiento y terminabas negociando. Eso lo hacía con todo el mundo. Tenía capacidad de resistencia. Defendía su idea hasta morir y no te hacía sentir que te ganaba. Sabía que te la había ganado, pero tenía ese don y una paciencia enorme. Era difícil enojarse con Alejandro".
"Las características que tuvo son difíciles de encontrar en el sistema político. En primer lugar, fue un gran ser humano. Desde el punto de vista oficialista fue el más importante, por lejos. No podemos destacar todas las virtudes que tuvo -que son muchísimas- sin empezar por la humanidad y la bondad. Sabía defender sus ideas, no solo con mucha altura y respeto, sino con un deseo de llegar a un acuerdo que se traducía en su conducta, comentarios y posturas, sin renunciar a lo que él pensaba. Era alguien muy inteligente que incursionaba en temas de complejidad con mucha soltura y rigurosidad. Y finalmente valentía, porque se puso al frente de un proceso que el gobierno estaba encarando con mucha preocupación".
"No era un técnico, pero era un buen político. Su gran rol era evitar el incendio, y eso fue sumamente importante".
"Era una persona con convicciones muy fuertes e ideas formadas. Siempre estaba inclinado a no dar nada por sentado, lo cual podía generar que las decisiones no fueran rápidas. Era un tipo extremadamente racional y reflexivo, cada conversación con él era larga. Además, tenía esa cosa de hablar en un tono monocorde y bajo, y era muy de pensar en voz alta, entonces tenías que ir siguiendo el proceso de razonamiento con él, con la voz mezclada entre el cigarro y la Coca-Cola".
"Agarró la posta cuando nadie la agarraba. Lo primero que hizo fue llamarnos: ‘¿Qué opinan, qué hacemos, qué decimos?’. Nos reuníamos horas y él decía una cosa brillante: ‘Muchachos, tienen razón, ¿me lo dejan ver?’. Hablaba con el presidente y venía al otro día y nos aceptaba un 10% de lo que proponíamos, pero nos decía que se iba a tratar de no perder trabajos. Esa fue la gran jugada de Atchugarry".
Redacción: Agustina Centurión, Sofía Gard y Juan Ignacio da Silva